作者：甘振宇、刘海楠、*映娇、邢梦琳、简依敏
导读
“他山之石，可以攻玉”，为帮助企业打造千亿级环保旗舰，基于辰于聚焦生态环保行业数年的专业服务经验，我们对国内外领先的十余家生态环保企业的战略转型、业务发展、组织变革、运营提升、人才激励、数字化等问题进行了深度对标研究，从中总结发现了十大共性成功因素，以便为相关企业带来启迪：
突出的主业地位
协同的多元业务
全价值链的布局
主动的并购整合
专业的资本运作
精细的运营管理
开放的技术创新
适配的组织优化
系统的人才建设
聚焦价值的数智赋能
如何领跑中国生态环保市场：标杆研究的十大发现
跻身全球巨头之列，实现千亿级规模，是众多中国生态环保企业的伟大梦想。不过放眼全球，成就千亿级环保旗舰需“天时地利人和”。所谓“天时”，是指生态环保企业所处的宏观环境，包括完善的*策法规体系，畅通的融资渠道以及相对成熟的技术应用；所谓“地利”，是指生态环保行业自身的发展状况，包括足够大的市场规模、健康的竞争环境以及趋于成熟的行业周期；所谓“人和”，是指生态环保企业的“软、硬实力”，包括清晰的战略目标、高效的组织分工、可持续发展的动力机制以及相应资质、牌照、银行授信等。纵观威立雅年发展史，正是在“天时地利人和”背景下，先取得法国市场领先地位并积累技术与运营经验，接着紧抓全球化发展机遇，通过横向、纵向并购做大规模，最后深耕水务、固废及能源领域追求整体价值最优，成就了其全球生态环保行业第一的市场地位。
中国生态环保企业目前尚不完全具备“天时、地利”的外部条件：与欧美等成熟市场相比，中国生态环保行业的*策法规仍待完善、部分细分行业的市场化程度仍然较低，中国生态环保行业的市场规模也还不够大，尽管部分细分市场相继进入市场成熟期，但还有很多细分行业正处于快速发展阶段；“人和”方面，中国生态环保企业也与全球环保巨头存在明显差距：例如，威立雅很早就建立了内部技术平台，将各类标准、标杆和最佳实践整合在一起，世界各地的经理人和卓越中心可分享和浏览全部资料，而国内大多数企业的经验共享交流与知识管理建设刚刚起步。
令人振奋的是，我们也看到这些外部条件正在改变：随着相关*策和行业标准体系日臻完善，生态环保行业盈利模式日趋成熟，一些细分市场正从快速成长期走向成熟期；在资本的催化下，国内领先企业的综合能力也在持续增强，企业规模不断扩大。此外，由于国内房地产市场以及一些城市基础设施建设受冷，大量手握巨资的建筑类央企以及房地产企业正寻求新的增长点，生态环保行业成为他们志在必得的下一站。我们相信，中国生态环保行业“好戏还在后头”，谁能“笑到最后”仍未可知。
“他山之石，可以攻玉”，为帮助企业打造千亿级环保旗舰，基于辰于聚焦生态环保行业数年的专业服务经验，我们对国内外领先的十余家生态环保企业进行了深度对标研究，从中总结发现了十大共性成功因素，以便为相关企业带来启迪。
发现一：突出的主业地位
生态环保行业足够大、细分市场足够多、彼此之间差异大，且边界越来越模糊，领先经验表明，要想获得可持续健康发展，必须保持一定的定力，突出主业。盲目、过度多元化发展将可能给企业带来致命性伤害。
威立雅在经历过一系列无序扩张后，从年开始剥离建筑、媒体、交通等业务，建立了以水务、固废、能源为核心主业的“新威立雅”，尽管收入从年的亿欧元下降至年的亿欧元，并相继退出12个国家的市场，但公司盈利情况得到明显好转，法国以外的收入比例也在年以后重新回到70%以上的水平。
WM无疑是当今全球固废领域当之无愧的龙头企业，然而追溯其50多年的发展历程并非总是一路坦途，经历过-年间的扩张过快、战略不当、过度多元等不利影响之后，公司在年被UW并购。不过值得称赞的是，合并后的WM并没有一蹶不振，而是通过三大举措，聚焦核心主业，引领公司一路走高至目前近亿美元市值：
一是以价值为导向收购核心业务：与之前的过度多元化不同，新的WM在原有垃圾收集转运的基础上，沿着产业链的上下游收购大体量的核心业务，继续提升公司在美国市场固废收集、转运以及回收等核心业务的领先地位。
二是以价值为导向剥离不良资产：市场增长放缓的大背景下，WM先后于年和年分两次进行了较大规模的不良资产剥离。例如，随着垃圾焚烧发电上网电价的持续下跌，Wheelabrator自年起营业收入持续走低，加上Wheelabrator原来签订的数十个高于当前上网电价的长期合同到期，需要按现行电价重新续签，公司认为Wheelabrator已无法为公司提供稳定的收益，故而在年宣布剥离Wheelabrator全部业务。
三是以价值为导向收缩海外市场：WM年开始积极寻求国际扩张，通过与当地企业成立合资公司的方式，先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委内瑞拉、澳大利亚、中国香港等地区开展固废业务。然而随着竞争加大，北美外业务营业利润逐步下滑，WM仅用2年时间便完成了海外业务的剥离，之后营业利润明显增长。
目前，WM的收入规模在亿元左右，其垃圾收集业务收入来源主要分四大类，分别为商业用户（40%）、居民用户（27%）、工业用户（28%）、其它用户（5%）（见图1）。
作为国内最大的生态环保企业，谈到光大环境，大家首先想到的是其在垃圾焚烧领域的绝对领先地位。在垃圾焚烧企业全国10强中，光大环境年的产能达到12.49万吨/日，远超第二名绿色动力的5.18万吨/日，共有个垃圾发电项目分布在全国各地。
北控水务则在水务市场占据了绝对领先地位，服务领域遍布全国31个省市自治区（含中国香港、台湾地区），截至年底，拥有水厂及乡镇污水处理设施共计座，城镇污水处理产能万吨/日，远超第二名的万吨/日，城镇供水万吨，也大幅超过第二名的万吨/日。
盈峰环境年进入环保产业，经历过一系列小型并购但毫无起色的弯路之后，年开始聚焦环卫行业，当年以.5亿元全资收购中联环境，正式进入环卫装备及环卫运营一体化服务领域。收购完成后，环卫装备及环卫服务业务的占比超过80%，成为公司的核心主业，到年收入规模就达到了亿，几乎是年49亿的3倍（见图2）。
这些经验表明，生态环保行业细分赛道众多，在某一细分赛道做到绝对领先，就有可能成为全行业的领跑者。而选准赛道则是前提。
发现二：协同的多元业务
突出主业的同时，这些领先企业也特别注意多业态的协同，他们大多涉足水、固、资源/能源等多个板块，致力于为客户提供全方位、一揽子解决方案。成为一流的环境综合服务商是他们的一致愿景。
威立雅设计并实施了水、固、能源领域的综合解决方案，支持城镇和工业企业的可持续发展。通过三大互补的业务领域，威立雅帮助获得资源、保护资源并补充资源。年，威立雅为近1亿居民提供饮用水，为万居民提供废水处理服务，生产能源近万兆瓦时，回收再利用废弃物万吨。年.1亿欧元的收入中，水、固废、能源分别占42%、37%、21%。
光大环境在获得当地某一细分市场的领先地位后，进一步深耕客户，逐步扩展水务、新能源等业态（见图3），最终目标是打造成为一站式环境综合治理服务商，形成环保能源、绿色环保、环保水务、生态资源、环境规划、绿色科创、光大照明、装备制造八大业务板块，深挖协同效应。
具体来看，各业务板块的协同作用主要表现在项目获取、市场拓展、品牌塑造和资源支持等方面。例如在项目获取上，凭借在已有项目所在地方*府累积的资源，可以帮助其他板块在当地落地新的环保项目，且多板块联合增加了大型环保类PPP项目的中标率；在市场拓展上，光大环境通过扩充业态，将单一项目向多元化项目延伸，从传统的固废项目向多元化的产业园项目发展；在品牌塑造上，光大集团、光大环境、光大水务、光大绿色环保等“光大系”品牌，通过光大集团的集中管理与规划稳步拓展，规模效益逐步显现；在资源支持上，绿色科创板块为所有业务板块提供技术支持，以科技引领推动企业发展；装备制造板块则提供设备支持，实现核心设备自主供应，提高其他业务板块装备优势及经济效益。
发现三：全价值链的布局
随着近几年环保PPP项目兴起，大多数头部生态环保企业打造了“融-投-技-建-运”横向一体化平台，致力于攫取项目各环节的全部价值。而在纵向价值链选择上，打造“收集、转运、回收、处置”一体化服务模式的趋势也越来越明显。
光大环境构建了科技研发、装备制造、项目投资、工程建设、运营服务全价值链模式。
科技研发方面，光大环境拥有两院三所一中心，包括光大环保技术研究院、光大生态环境设计院、环保能源研究所、环保水务研究所、绿色环保研究所、光大分析检测中心，定位为行业标准引领者、创新驱动新引擎、以科技引领，创新发展为理念，打造核心竞争力，开发了具有完全自主知识产权的垃圾发电整体技术体系。
装备制造方面，光大环境从年开始就成立了研发团队自主研发核心设备，并在年首批自主研发的t/d焚烧炉在江阴项目成功运用，年成立子公司光大环保技术装备（常州）有限公司作为光大智造、高端装备开发制造供货商，年开始投产，年实现了实现焚烧炉、烟气处理机、渗滤液三大主设备全面外销，相比同类垃圾发电竞争对手在成本节约方面优势突出。年装备制造板块也划分为独立的一个板块。从年以来，设备外销的合同金额从1.41亿元增长到年8.16亿元，年复合增长率达到80%。
项目投资方面，光大环境总部战略发展部牵头组织，资源多，站位高，与多个地方*府签署一系列战略合作框架协议，如苏州市，广安市等，并基于自身资源，在环保项目成为地方*府融资出口以及融资机构投资入口，充分对接资本。
工程建设方面，各项目承担建设的具体任务和责任，光大环境通过制定相关制度和调整相关管理架构，强化工程建设风险管控，持续推动环境、安全、健康及社会责任管理体系及风险管理体系在全系统内的实施。
运营管理方面，总部环境管理部牵头负责，深入开展了运营标准体系建设，打造领先项目运营能力，提高运营收入。在国内率先与环保部门实现实时在线联网，率先推行烟气排放指标执行欧盟标准。年，光大环境与苏伊士环境签订合作框架协议，在环境管理和环境相关的规划及运营管理等方面的合作，致力提高环保项目的技术及管理水平。通过打造“收集-转运-回收-处置”的一体化运营服务模式，光大环境能够为客户提供一揽子解决方案，包括固废管理前端设计，城市清扫，固废的收集与转运，固废分类与处置，固废循环利用等。
发现四：主动的并购整合
外延式并购几乎是所有企业做大做强的必由之路，尤其是那些发展相对成熟的细分赛道，新增市场相对较少，企业要想扩张规模、提高市场占有率，并购是做大的唯一选择。制定清晰的并购策略、明确标准、找准时机、重视并购后天整合则是这些企业并购成功的几大关键。
美国WM的50年发展几乎就是一个并购史，可分为四个阶段（见图4）：~年全面铺开阶段，通过收购全美各地的小型垃圾收运公司提升市场地位，其中年就进行了次收购，年收购北美废物管理公司SCA之后，成为全美第一大垃圾运转商；~年三轮驱动阶段，确立了垃圾收集转运、焚烧、回收利用“三轮驱动”的发展方式，通过并购垃圾焚烧能源公司Wheelabrator和纸类回收运营商StoneContainer等手段实现；~年多元发展阶段，WM意图通过大举并购开拓多元化市场，通过收购先后进入危废、石棉移除、金属腐蚀处理、草坪养护等市场，股价从年初的8.87美元上涨至年初的18.86美元，涨幅达%（不过事后证明这个阶段的过度多元化并购是失败的）；年以后WM开始专注在核心业务+专业化新生业务的并购，其中核心业务收购了BFI（全美第二大固废公司）在加拿大的全部业务和全美最大固废第三方服务网络运营商OakLeafGlobalHoldings，这些并购不仅巩固了WM传统市场的领先地U7Y位，也完善了固废处理全产业链布局。
威立雅在跨行业、跨区域拓展的过程中，尤其擅长以并购手段快速切入。例如年并购CGE全面进入公共服务领域，加强交通运输及固废市场的渗透；并购Dalkia则增强了威立雅在能源及供热领域的竞争力；年以85亿美元合并U.S.FilterCorporation提升在美国市场份额；年VeoliaEnvironnment重组并
