不得不说，当下的国际政治经济环境于企业的跨国经营和跨文化交流活动十分不利。全球化遭遇逆转，叠加百年不遇的新冠疫情大流行，国与国之间形成的无形或有形壁垒，增加了跨国公司的交易与管理成本。与此同时，大国博弈加剧，地缘政治冲突愈加频繁，加之大宗商品价格波动加剧，跨国经营和供应链管理愈加复杂，需要企业变得更灵活、更务实、成本更低、更本地化。这种情况下，跨国公司如何保持信心和坚韧，如何克服“文明冲突”和“瘟疫肆掠”带来的种种挑战，在东道国保持高效的沟通和跨文化管理，显得十分重要。
本文就说说跨文化管理和一家石油央企海外跨文化管理的故事。
跨国经营涉及国家多、业务环节多、利益相关方多，由于不同国家之间价值理念、沟通方式和语言、宗教信仰和风俗习惯、项目管理模式等方面存在差异，使得跨国投资在生产经营目标、管理方式、文化理念等问题上存在冲突。据资料调查显示，约82%的跨国兼并收购失败是由跨文化管理的失败引起的，因此，成功的跨文化管理能够减少项目发展与运营中由于文化摩擦和冲突带来的管理成本，形成文化合力，带给项目新的活力，实现海外项目的成功运营。
一、中国石油海外跨文化管理典型案例——苏丹L项目、哈萨克M项目和加拿大P项目的故事
年，中国石油（CNPC）开始走出国门，实施国际化经营。经过28年的努力，CNPC海外业务经历探索发展、基础发展、快速发展和规模发展四个阶段，实现了从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展。特别是、年海外油气权益产量当量连续突破1亿吨，约占我国企业海外权益产量的50%，并保持可比国际同行的盈利能力，成为我国跨国公司的领头羊，也有效保障了国家能源供应安全。截至年底，中国石油在35个国家参与运营管理着94个油气合作项目；并作为油气承包商、供应商和服务商在全球近80个国家开展业务。
中国石油所取得的成绩离不开企业在跨文化管理上的成功实践。在海外投资过程中，中国石油不断总结经验，针对不同资源国的文化特点、不同项目的股权结构等的跨文化管理，有的放矢，采取差异化的策略，跨文化管理成效显著。
案例一：苏丹L项目跨文化管理实践
年9月25日，中国石油和苏丹政府签署L项目石油勘探开发产品分成协议，苏丹出资30%，中国石油出资70%。为有效推进石油项目的开展，L项目协议签署后，中国石油从国内各大油田和专业技术服务公司精挑细选专业人才，投入到项目建设。项目于年完成万吨产能建设。项目建设和投产高峰期，L项目共有员工近人，其中中方员工超过人，当地员工人左右，本地化比率超过95%。
要知道，年前后，中国石油的国际化刚起步，跨文化管理能力一般、经验欠缺。为成功运作项目，中方充分抓住苏丹急于借助石油发展国家经济的机遇，利用自身“作业者”地位，采取“甲乙方、上下游”综合一体化的运营管理模式，项目公司的关键岗位以中方员工为主，最终取得了良好的收益，并在跨文化管理上积累了经验。具体做法包括：
一是将中方管理和技术团队“移植”到苏丹现场。由于苏丹战乱和落后的石油工业技术，苏丹方面当时不具备油田开发所必须的生产设备和人才技术，但为了发展本国经济却不得不依赖石油。多重因素使得双方文化碰撞不激烈，客观上为中国石油掌握跨文化管理的主导权提供条件。在开拓苏丹市场中，中国石油将中方管理和技术团队移植到苏丹，整建制的调派了国内队伍和成套设备参与油田开发，将中国石油在国内油田开发建设中的形成的“三老四严”“四个一样”等优良作风和管理理念带到了苏丹，并向苏丹本地雇员和国际雇员宣传中国石油企业精神，使苏丹L项目保持了中国石油的特色。
二是重视沟通，构建内部文化沟通融合机制。中方凭借自身软实力，在跨文化管理过程中处于强势地位，但受中国传统的儒家文化影响，中方并未在具体实践中采取机械式的凌驾策略，而是建立沟通机制。项目公司定期召开员工座谈会，认真听取员工意见和建议，同时充分利用公司网站、布告栏等形式及时向员工通报公司重大问题和决议。定期举办语言培训、组织集体活动等，为员工搭建交流平台。另外，项目公司还常年组织汉语、阿拉伯语和英语三个语种的培训，穿插介绍中、苏两国传统文化，增进员工对彼此文化的认知和理解。充分发挥非正式工作沟通渠道的作用，建立会下协商机制。考虑到苏方员工自尊心比较强，忌讳在公众场合受到批评，因此在会议上遇到争论不清的问题，通常中方总经理会采取会下协商的办法来解决。这样既满足对方对于个人尊严的要求，也较好的解决了问题。
三是以人为本，营造良好的内外部氛围。确立并贯彻“以人为本”的企业经营理念。对内珍视员工的生命、健康和安全，鼓励苏方员工积极参与企业管理，并