作者注：苦思苦想,总结了点BDSolution东东,欢迎大家拍砖
目录1.合同物流介绍2.增值服务介绍3.SolutionDesign介绍3.1流程3.2方案工具3.3商业条款4.Proposal编写规则1、合同物流介绍
合同物流也可称为行业物流,但这样理解比较狭义,那么究竟什么才是合同物流呢?如何发展合同物流的商务机会?如何报价?如何吸引客户?这是一个值得探讨的话题.那么小弟我将就自己的理解,讲述一下合同物流。
一.合同物流的定义
其实,合同物流基本和物流的定义类似-----它是一种持续计划.实施,控制着有效率的正向和反向的信息流和实物流.包含存储信息.而且这些是在一个服务载体下产生的一个管理这些活动的服务.简单的说,就是对所有这类所有活动提供外包(合同)管理,叫做合同物流。
典型的合同物流包括：
仓储国内运输反物流(售后物流)一般来说,合同物流类的项目签定时间基本为3-5年,当然也有例外,但我个人认为至少1年以上。
这就是为什么花在合同物流商务的开发时间要远远大于FORWARDING项目的开发时间.WHY?
1.因为，BDSALES要开发一个合同物流项目前期要花很多的时间去了解客户的需求,流程,产品信息等等,并能提供很多非正式的解决方案。
比如说:我司XXXSALES对XX客户说,哥们,今晚有空没?一起出去XXXX,我有很多潜在的商业机会提供给你.XXXX汗一个
所以说,很重要的一点,就是要和你要发展的客户对象之间持续的建立一种亲善的关系。
换句话说,这是一项复杂的艰巨的商业交流活动。
------商业交流VS合同机会
不一定所有的商业交流活动都会开花结果.我们必须在这条路上抱着必胜的信念,坚持下去.丫的我都磨了十年了,各位坚持啊！
也不是危言耸听,确实,CL的BD确实比较难做,就象是一个坚果壳一样,需要一定的经验,技能和工具。
不过万变不离其中,CLBD是真正为客户所面临的痛处并满足其供应链需求提供增值服务方案的商业活动
这些服务方案必须满足：
1.有利可图的---鸟为食忘,人为财死.我不会笨的亏本去做生意.换句话说.要有一定的Margin,好奇的问下,是否各位能有各行各业的Margin值汇总提供下?(如高科技CL,汽车CL,RetailCL,化工类CL,医药类CL,进出口仓储类CL,轮胎类CL,健康产品类CL可另开贴讨论)
2.能外包的--当然客户不愿意,你又能怎样。
3.3PL公司能做的,比如,你有关系做冷链或化学类的,但你公司连执照都没,那么谈了也白谈,什么?你说你还可以再外包嘛!!这不在我这里讨论的范畴内
4.所写的服务方案不只是方案----3PLCL卖的虽然是方案,但是这整套方案要变成现实,需要各层面的人的SUPPORT/实施,财务,运营,等部门的顶力协作.这是一个每个人都参与的商业活动的结果。
总之.BD经理或项目经理或KEYACCOUNTOWNER必须从头到尾去协调/组织/联系/发展相关人员并保证方案流程的发展,这才是最终赢的合同的关键。
一个成功的BD经理至少要做到以下几点：
1.掌握或熟知你要发展客户的期望/或叫PAINS；
2.掌握所要开发项目的风险；
3.掌控业务范围的变化与价格体系之间的影响:别亏了,往往有时候有些客户是如此,比如一个客户要降低你现有操作的一个DC价格,但这客户就对你说,啊呀我们全国各地的业务很多,安徽的`北京的,上海的,广州的都给你们做,肉给你们吃,骨头也要稍带吃掉,所以请考虑下该DC的价格结果作为BD经理,这时候可别晕,要充分考虑PRICING的因素和商业风险,摊子大不一定是好事情。
BDCL开发流程图：
二.确认位CL好的商业发展机会的一些指导意见
1.潜在的新客户
一般中型客户或大型客户或重点发展的客户.年销售额在W以上的。
2.已经建立业务关系的已存在的客户
a.可以考虑发展该客户其他市场区域,如你做了整车物流,当然也要吃零部件咯,那就去开发吧
b.重新审定当前客户的运作,如有些流程让客户外包如Followup,整合业务/物流改进如整喝所有中国分DC到上海,由上海的BLPDC分销集配到美国。
每个公司情况不一样,一般来说大概会在如下几个行业：
汽车与轮胎消费品和零售高科技电子服装工业类(化工,重型工业)冷链等三.适合发展CL项目的好机会的一般特征
1.当前由客户自己运作2.没有合适的WMS系统3.和当前客户的高级管理层有很好的关系4.在过去和该客户没有丢失过业务而且当前有业务往来(如,forwarding在做,那可以考虑是否可以做仓库)5.客户有意愿整合其供应链6.客户直接找到3PL竞标7.客户的项目是长期合同,长期合作的四.参与项目拓展的其他相关部门人员
1.项目总监2.BD经理/keyaccountmanager3.运营总监4.IT总监5.BDsolutionTeam6.项目实施经理7.HRteam8.FinanceteamPS:因项目情况而异.需要协作的部门会有所不同
项目谈判到启动会有一系列的计划.比如:
*WHRFIPlanning
在这方面有很多可以探讨,RFI的内容,如何写RFQ.在启动和实施方面也有很多CHECKLIST如faicitlychecklist,fireprotectionchecklist等等,大家可以讨论讨论各自公司的项目计划安排及Checklist。
2、增值服务介绍
一.增值服务--成功的关键
对于任何一个外包项目或RFQ的成功的关键是是否对客户当前的运作增加了增值服务。
那么我们怎么样才能做到我们的服务被客户认为是增值的呢?
1.前提
*.充分理解我们客户的明确需求
*.和客户保持非常良好的关系
2.关键因素
?客户现在运作中的Painpoints--从而发现什么是我们3PL可以提供改善给客户的
?在其他同类客户或其他行业是否有我们的成功SHOWà---和标竿做比较
PS:找到我们从当前已经运作的CL项目中在哪方面可以得到类似的合作利益
?管理成本透明化/共享管理资源,设施资源,车辆返程运输等
二.增值服务在服务双方的表现
-客户:
成本降低
固定资产减少